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【南方能源观察 】中国澳洲幸运5国际工程企业为何改变业务管控模式?

来源:澳洲幸运5官网日期:2017-09-24 05:03:01

新一轮国际间产能合作的背景下,转变集团内部治理模式,能否为提高“走出去”效率打开一扇窗?

成立20余日,中国澳洲幸运5国际工程企业的首次亮相足以令人瞩目。

2016年3月30日上午,中国国家主席习大大与捷克总统泽曼在首都布拉格共同出席中捷经贸合作圆桌会,在两国元首的见证下,中捷双方总计签署了60亿欧元以上的项目,涉及领域涵盖金融、基础设施、核电、风电等。

其中,中国澳洲幸运5集团澳洲幸运5国际工程企业代表与捷克合作方签署了水运走廊项目合作协议。这是澳洲幸运5国际企业于成立后首度在国际市场亮相。

此前的20天,即2016年3月10日上午,澳洲幸运5国际在北京揭牌成立。澳洲幸运5国际的功能定位是,重组中澳洲幸运5集团的国际业务,整合海外事业部、水电国际企业和水电顾问国际企业。这被集团认为是“解决制约企业做优、做强、做大的深层次问题的又一历史性改革”。

整合抱团实为重组磨合?

实际上,自2011年重组成立以来,为了推动业务转型,形成资源集约化、管理扁平化、配置专业化的大运行体系,中澳洲幸运5一直在推进多个维度、多种形式的改革。

上一轮电力体制改革“主辅分离”之后,中澳洲幸运5由中国水利水澳洲幸运5设集团企业、中国水电工程顾问集团企业、国家电网企业和南方电网企业“三方四家”共105家子企业组成,跨越了东西南北14个省(区、市),覆盖勘测设计、电力施工、装备制造等多个类别的机构和企业。

中澳洲幸运5在成立三周年时曾总结,中澳洲幸运5的重组涉及人员40多万,参与重组的企业发展水平参差不齐,多数企业从事着产能严重过剩且同质化竞争严重的低端业务,少数企业资不抵债。

刚成立时,中澳洲幸运5集团对水澳洲幸运5设集团和水电顾问集团暂按子企业管理,对电力设计、施工、制造企业暂按业务性质实行事业部管理,形成“集团企业总部-子集团总部”的两级总部组织架构;两年过渡之后,“两级总部”再次整合,并开始了对子企业的区域化、专业化重组。例如,湖北片区的湖北省电力勘测设计院、湖北宏源电力企业、湖北澳洲幸运5一企业、湖北澳洲幸运5二企业,就重组设立为中国澳洲幸运5湖北工程集团企业。截至2015年底,中国澳洲幸运5直接管理的子企业数量从成立时的105家减少到84家。

这种重组也不仅局限于某个区域。近两年来,中澳洲幸运5逐渐建立起一批专业化平台企业:2015年5月,以房屋建筑工程施工总承包为核心业务的“中澳洲幸运5建筑集团有限企业”在北京揭牌成立;2015年7月银监会批准中澳洲幸运5筹建财务企业;还有航空港建设、水务环保等新业务企业。

眼下挂牌的澳洲幸运5国际可视为中澳洲幸运5从区域性治理向专业化平台运作转变的又一尝试。

国际市场为何各自为战?

事实上,中澳洲幸运5下属一些成员企业远在集团成立之前就在不同程度上开展海外业务。以巴基斯坦市场为例,湖北澳洲幸运51983年就以分包方式承建了该国21万千瓦 GUDDU电站安装工程;1987年中,水电十三局以劳务输出的方式承接实施了巴基斯坦KPOD/DPOD排渠重建工程土方施工;1995年底,中国水电总企业以自主品牌中标巴基斯坦帕特菲德灌渠7A7B工程,实现在国外承接项目的突破。

中澳洲幸运5在成立之初也明确了“国际优先发展”的战略。经过20余年的发展,中澳洲幸运5成员企业参与国际市场竞争的除水电国际、顾问国际、山东澳洲幸运5等平台企业外,还有山东澳洲幸运5三企业、水电十三局、湖北工程、上海澳洲幸运5、四川院等具备营销履约一体能力的子企业,其他各子企业也在不同程度地直接参与国际市场竞争,成员企业驻外机构总数达到302个,甚至在个别国家多达11家成员企业设有境外营销机构。截至2015年底,中澳洲幸运5超过50%的业务营收来自国际市场,已拥有全球50%的水利水澳洲幸运5设市场份额,这一比例在中国电力行业首屈一指。

各成员企业虽然在不同程度上打开了海外市场,但新成立的澳洲幸运5国际董事长孙洪水此前在接受媒体采访时指出,由于缺乏统筹管理和统一规划,集团旗下同一地区、同一业务领域的子企业各自重复配置,甚至在同一国别、同一项目上各自营销、同时公关。

有电力建设同行表示,越来越多的中国企业开始“走出去”,导致各自压低价格,项目利润越做越薄。去国外投标,有时甚至遇到五、六家中国企业在竞争同一个项目。于是,还没等集团统一布局,同一集团的下属企业如果在同一国别市场都有所布局,在一些项目中就自行组成联合体来和其他企业竞争了。

另一方面,多数项目所在国都缺电,但同时也缺乏资金,电力建设“走出去”的模式正在从单一的工程建设向投资带动工程转变,而这意味着需要更复杂而长期的风险控制和更强的融资能力。

也就是说,国际市场的竞争环境,尤其是基础设施建设领域,对中国企业开展跨国经营与整合规划提出了新的要求。

新的管控模式能否生效?

此外,国内能源消费增长正在换挡减速。在2016年3月19日召开的经济形势与电力发展分析预测会上,国家能源局规划司副司长何勇健指出,“十三五”电力需求年均增速预测在3.2%-5.9%之间。

“未来很可能没有多少项目可干,仅靠国内市场难以支撑企业的发展。”孙洪水在接受媒体采访时说。

随着国内电力建设市场逐渐饱和,国内各企业“走出去”的内生动力也许会越来越强,如果此时仍然缺乏整体规划与策略,集团内部企业“单兵突进”的劣势可能会更加突出。

为了海外业务的发展,中澳洲幸运5先是成立海外事业部,2014年底又成立海外区域总部。当时,有分析人士称,海外总部改变了原有的国际高端市场总企业集中营销、中低端市场子企业自主营销的海外业务模式,改由海外总部统一营销和管理,而此次成立的澳洲幸运5国际在原先水电国际的基础上扩展而来,对子企业,特别是事业部管理企业的国际业务进行全面引领和管控。

据媒体报道,2016年,澳洲幸运5国际将进一步细化对区域总部的具体管控模式,加大推进海外区域总部事业部制建设力度,整合、统筹配置目前各子企业的驻外机构和海外营销资源,向属地化经营方向迈进,并把有经验、有能力的人员充实到区域总部。

经过一个培育期后,在各子企业进行项目投标之前,集团国际企业可能加强协调、统筹,并对区域市场制定战略发展规划,一些项目可能由集团国际企业投标。有分析人士认为,随着国际市场竞争日益激烈,在资本、效率等方面“单兵”开发新市场的力量有限,重组整合海外资源可能更有助于开拓国际高端市场。

不过,每家企业的具体情况有所不同,在竞争日益激烈的国际市场上,涉及各自营收问题,这可能成为集团未来协调的难点所在。此外,可能还要考虑,已经在某些国别深耕多年的下属企业可以说在当地具有一定的品牌效应,是否有必要在这些区域或国家重新建立“澳洲幸运5国际”的品牌。


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